【中國幕墻網(wǎng)】激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)。
一、激勵(lì)機(jī)制對人力資源開發(fā)的重要意義
根據(jù)美國訓(xùn)練與開發(fā)協(xié)會（the American Society for Training and Development）1993年給人力資源開發(fā)下的定義：人力資源開發(fā)是有關(guān)個(gè)人能力的訓(xùn)練與開發(fā)、組織開發(fā)和以提高個(gè)人、群體及組織效益的個(gè)人生涯與組織生涯發(fā)展這三項(xiàng)訓(xùn)練的綜合運(yùn)用。其方式概括起來主要有：對潛在資源的合理挖掘和對已發(fā)現(xiàn)資源的合理利用。激勵(lì)機(jī)制對于人力資源開發(fā)有著重大的意義：（1）激勵(lì)本身是人力資源開發(fā)的一項(xiàng)重要內(nèi)容和工具。人力資源的開發(fā)與管理將決定組織的成敗。現(xiàn)代人力資源開發(fā)的基本職能之一是能動(dòng)地推進(jìn)人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。人的發(fā)展是指對人的培養(yǎng)和激勵(lì)。（2）激勵(lì)有助于實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)的目標(biāo)。人力資源開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)是培養(yǎng)高素質(zhì)、全面發(fā)展的人。馬克思指出：教育“不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。”一方面激勵(lì)本身可認(rèn)為是一種培養(yǎng)人的教育活動(dòng)，具有一切教育的共同本質(zhì)；另一方面激勵(lì)是一種有效的教育方式和手段。（3）激勵(lì)可以開發(fā)人的潛能。美國哈佛大學(xué)的教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人員的潛力只發(fā)揮出一小部分即20%～30%，剛剛能保住飯碗即止；但在良好的激勵(lì)的環(huán)境中，同樣的人員卻可發(fā)揮出潛力的80%～90%。因此，人力資源開發(fā)的理想狀態(tài)就是良好的激勵(lì)環(huán)境。（4）激勵(lì)可調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性。組織中人力資源的開發(fā)利用受到限制，有可能是能力的不足，但更大程度上可能是動(dòng)機(jī)上存在問題。激勵(lì)因素水平的高低決定了對員工積極性和工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的強(qiáng)弱。（5）激勵(lì)可以提高人員素質(zhì)。提高人員素質(zhì)的主要途徑有兩個(gè)：一是培訓(xùn)；二是激勵(lì)。事實(shí)上，培訓(xùn)本身又包含一個(gè)激勵(lì)的過程，因?yàn)榕嘤?xùn)也是一種教育方式，然而教育又離不開激勵(lì)。
二、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的應(yīng)用
（1）組織文化。組織文化是組織成員在長期的共同活動(dòng)中形成的獨(dú)特的行為方式、獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣，以及蘊(yùn)藏其中的獨(dú)特的價(jià)值觀念。組織文化的核心是確立組織的使命和價(jià)值觀。在這種使命感和價(jià)值觀能夠?qū)⒔M織期望的行為通過組織精神的內(nèi)化轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行為。這就意味著組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。這種方法幫助人們相信自己工作的重要性，從而產(chǎn)生歸屬感、成就感、榮譽(yù)感和滿足感，從自身意愿出發(fā)采取組織期望的行為。（2）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。組織的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者在每一名員工進(jìn)入組織時(shí)，幫助他們設(shè)計(jì)個(gè)人的事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并協(xié)助進(jìn)行定期評估，依此將個(gè)人在組織中的工作和個(gè)人的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，從而達(dá)到員工自我激勵(lì)的目標(biāo)。一個(gè)組織如果能給員工提供充分的發(fā)展空間，使員工的個(gè)人能力和素質(zhì)隨著組織的發(fā)展而成長，這個(gè)組織與員工的相互認(rèn)同感越高，凝聚力就越強(qiáng)。（3）工作內(nèi)容的豐富化。工作內(nèi)容的豐富化包括增加某些工作要素的技能多樣化、任務(wù)完整性、任務(wù)意義、自主權(quán)和反饋，使員工體驗(yàn)工作的意義、賦予的責(zé)任，并了解自己的工作干得如何。員工可以體驗(yàn)到對工作的積極情感，認(rèn)識到他們已經(jīng)很好地完成了他們所關(guān)心的工作。這是一種以自我獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)的激勵(lì)循環(huán)，可以增強(qiáng)員工在工作中的成就感，更重要的是幫助員工提高自身的業(yè)務(wù)能力。（4）提供培訓(xùn)。組織擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財(cái)力資源。其中物質(zhì)資源和財(cái)力資源的利用歸根結(jié)底是通過與人力資源的結(jié)合實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)的程度受組織人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度及人力資源管理的優(yōu)劣的影響。擴(kuò)展組織人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標(biāo)。各個(gè)國家、組織和個(gè)人都在這個(gè)資本上大做文章，紛紛通過教育培訓(xùn)對人力資本進(jìn)行投資，以期獲得高額回報(bào)。（5）管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)是對傳統(tǒng)的“參與管理”方式的一種本質(zhì)性的改造。傳統(tǒng)的參與管理沒有把管理變成管理者與員工的一項(xiàng)共同任務(wù)，顯得更像管理者對下級的一種施舍，被管理者的積極性無法真正的解決，因而往往流于形式。團(tuán)隊(duì)管理通過管理權(quán)力的分解使管理不再是管理人員的事，而變成了團(tuán)隊(duì)共同的使命。團(tuán)隊(duì)成員會出于對自身集體的榮譽(yù)感，把提高和改善管理當(dāng)成自己的事。傳統(tǒng)意義上的管理者和被管理者都在為這個(gè)集體而工作，而不是一部分人管理另外一部分人。團(tuán)隊(duì)管理的作用主要有兩方面：一是提高決策質(zhì)量，激活組織的創(chuàng)新動(dòng)力；二是提高全體員工的積極性。（6）感情激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬給予充分的信任、尊重與關(guān)心，建立良好的人際關(guān)系是一個(gè)組織極為重要的激勵(lì)因素。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互理解和信任，是激勵(lì)下級能動(dòng)性的前提。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該"用人不疑"，充分放權(quán)鼓勵(lì)他們放手大膽開展工作，在工作中及時(shí)了解他們的困難和需求，給予指導(dǎo)、幫助和協(xié)調(diào)。
總之，人力資源管理一定要重視對員工的激勵(lì)，要根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，真正建立起適應(yīng)自身特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 【完】
