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時(shí)下，定制家居市場早已不是一片“藍(lán)海”，各大家居巨頭的紛紛涌入，讓這片戰(zhàn)場“硝煙四起”。但部分強(qiáng)勢品牌的介入并非一帆風(fēng)順，大規(guī)模的“水土不服”成為普遍現(xiàn)象。這些包括門窗品牌在內(nèi)的跨界者在進(jìn)軍定制領(lǐng)域時(shí)通常會走入誤區(qū)，并在很長一段時(shí)間都在“定制”的門口徘徊，不能深刻理解定制，自然無法適應(yīng)。分析這些跨界品牌搶灘定制市場的案例，不難發(fā)現(xiàn)其常常陷入的是四大誤區(qū)。
跨界定制“水土不服” 門窗品牌應(yīng)看清這四大誤區(qū)(圖片來源網(wǎng)絡(luò))
首先：跨界定制，不是直接快速復(fù)制就能成功
品牌就好像是一堵墻，品牌延伸就是在推倒這座墻，原以為推倒這堵墻可以建立起更高的一堵墻，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這堵墻卻怎么也建不起來了。這就是品牌無限制延伸的后果。跨界門窗品牌在本行業(yè)越成功的，做品牌直線延伸風(fēng)險(xiǎn)最大。專注還是多元?專一品牌還是進(jìn)行品類延伸?值得門窗品牌去思考。有太多的企業(yè)，太多的品牌，沉迷于過去的成功，不去做市場分析調(diào)研，不去整合自身資源，不做市場定位，就快馬加鞭上馬品牌跨界，結(jié)果品牌資源被不斷稀釋，一旦不能實(shí)現(xiàn)跨界的成功，更將影響主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，成為得不償失的品牌戰(zhàn)略。
不可否認(rèn)品牌跨界有其可取之處，比如品牌資源的共享，終端資源的構(gòu)建，渠道資源的整合等等，實(shí)現(xiàn)以更少的營銷成本獲得更大的市場回報(bào)。但筆者認(rèn)為跨界延伸品牌，尤其進(jìn)軍定制家居項(xiàng)目，是完全區(qū)分的運(yùn)營體系，跨界宜采用新品牌以進(jìn)行品牌區(qū)隔。營銷人路長全說：品牌的世界里沒有真相，只有消費(fèi)者的認(rèn)知。實(shí)力再大，品牌再強(qiáng)，也不能改變消費(fèi)者的認(rèn)知。跨界品牌很多老板為企業(yè)的高管，生存在以我為大的品牌的過去式，而進(jìn)入新市場，則要理解并敬畏新行業(yè)。
其次：直接嫁接渠道資源，并不能實(shí)現(xiàn)終端快速建店
現(xiàn)在跨界進(jìn)軍定制家居的門窗等品牌，理想很豐滿，以為通過渠道資源的直接嫁接整合就實(shí)現(xiàn)終端快速建店，認(rèn)為這部分經(jīng)銷商經(jīng)營原有品類都是成功的，今天跨界進(jìn)入定制家居，成功應(yīng)當(dāng)是必然的。結(jié)果卻大相徑庭，成功者寥寥可數(shù)。
跨界品牌的經(jīng)銷商典型的特點(diǎn)是：1、資本實(shí)力強(qiáng)，往往是該品類的一流品牌;2、擁有先進(jìn)的市場運(yùn)營思路，在大部分經(jīng)銷商還在采取“夫妻店”“坐商”的時(shí)候，這部分經(jīng)銷商早已覺醒，大刀闊斧進(jìn)行自我改革，導(dǎo)入先進(jìn)的公司化運(yùn)營模式，員工持股、年終分紅激勵(lì)等等，外練品牌功，內(nèi)修管理課，打造著一流的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，在各區(qū)域市場表現(xiàn)強(qiáng)勢;3、多品牌多品類經(jīng)營，廠家都希望經(jīng)銷商把雞蛋放在一個(gè)籃子里，而經(jīng)銷商則希望擴(kuò)大經(jīng)營品類，進(jìn)行著多品牌多品類經(jīng)營，將自身優(yōu)勢資源發(fā)揮到極致。
定制家居行業(yè)卻有著其鮮明的行業(yè)特點(diǎn)，流程長，服務(wù)環(huán)節(jié)多，投入回報(bào)周期長，初期不能快速上量等等，經(jīng)銷商實(shí)力越強(qiáng)，對投入產(chǎn)出要求越高，先進(jìn)的公司化運(yùn)營模式固然是重要的，但卻需要對定制家居行業(yè)的磨合，這需要跨界經(jīng)銷商花更多時(shí)間和精力去深入了解，然后找到適合定制行業(yè)的管理模式;跨界的經(jīng)銷商實(shí)力強(qiáng)，多品牌多品類，則無法專注投入定制項(xiàng)目，這種投入不是資金上的，而更多的是投入精力。
跨界經(jīng)銷商對于資金投入絲毫不含糊，相應(yīng)對于回收投資要求快，而定制家居的上量慢以及回收周期長的特點(diǎn)，讓跨界大佬們不知所措。總體來看，跨界大品牌的經(jīng)銷商，尤其是大的代理商，是不適合經(jīng)營定制家居項(xiàng)目的，不能保證投入精力和專業(yè)人才、資源來專注經(jīng)營，必定在定制家居市場上一無所獲。因此原有渠道資源絕大部分不可共享，專業(yè)、專注經(jīng)營才是定制家居成功的充分必要條件。
再次：不尊重行業(yè)規(guī)律，導(dǎo)致跨界品牌“事倍功半”
工業(yè)規(guī)模制造企業(yè)在發(fā)展品牌的道路上，重心是在做市場營銷，“先市場，后工廠”的發(fā)展之路已經(jīng)深入人心。所以終端可以專注做好營銷管理，門窗廠家也可以加大馬力做庫存，不斷地向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移庫存，經(jīng)銷商則發(fā)全身之力解決產(chǎn)品銷路。定制家居是零庫存銷售，每一個(gè)訂單就是一個(gè)小的工程項(xiàng)目，從訂單銷售到量尺設(shè)計(jì)，再到發(fā)貨物流，安裝售后，這種專屬化的項(xiàng)目定制對過程管控要求非常嚴(yán)格，廠家輸出的只能是半成品，大量的銷售服務(wù)過程是在終端完成的，由此，定制家居是典型的服務(wù)型行業(yè)，工廠的服務(wù)體現(xiàn)在交貨貨期、品質(zhì)管控、物流配送等，經(jīng)銷商的服務(wù)則更為完整，并在相當(dāng)程度上在廠家對終端服務(wù)的延伸。
定制作為專屬性，個(gè)性化的服務(wù)，生產(chǎn)對營銷的影響尤為突出，甚至是決定性的，交貨、品質(zhì)、物流等等都極大影響著品牌企業(yè)做大做強(qiáng)。跨界門窗品牌作為后晉品牌，不深入了解定制家居，甚至采用OEM的形勢來控制生產(chǎn)交貨，導(dǎo)致繳納大量“學(xué)費(fèi)”，甚至一無所獲。定制家居的慢上量、產(chǎn)品體系先行的特點(diǎn)，是與傳統(tǒng)工業(yè)制造體系最大的區(qū)別。跨界門窗品牌進(jìn)軍定制，欲搶占哪塊市場?如何定位?采用何種策略?規(guī)劃目標(biāo)多長時(shí)間達(dá)成?這些問題都要先思考清楚，再來進(jìn)入行業(yè)也不遲，然而大部分跨界企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的原因只是認(rèn)為：這是大家居發(fā)展趨勢!
一出馬便拼命招商，建店，凡是進(jìn)入行業(yè)第1-2年大規(guī)模招商建店的跨界廠家，大都關(guān)店很快。忽視后臺、不重視產(chǎn)品體系、不進(jìn)行內(nèi)部流程梳理是沒有辦法建立起定制家居核心競爭力的。時(shí)至今日，仍然有不少跨界定制家居的門窗企業(yè)，剛進(jìn)入行業(yè)便豪言號稱3年1000店，10個(gè)億的營業(yè)目標(biāo)，卻極少對產(chǎn)品、經(jīng)營流程體系做深入研究，這是前輩們留下的深刻教訓(xùn)。生產(chǎn)模式?jīng)Q定銷售，后臺決定前臺，成為跨界品牌難以深刻理解的行業(yè)特性。
最后：定制家居銷售渠道主流在零售，跨界品牌難適應(yīng)
跨界品牌在本行業(yè)都是有所建樹的一流品牌，甚至不乏大佬級的超級品牌，大量建設(shè)專賣店、開發(fā)縣區(qū)分銷市場，再大量派駐推廣人員下終端協(xié)助店面銷售、終端維護(hù)、產(chǎn)品陳列、庫存管理等等，跨界品牌往往擁有強(qiáng)勢的、多元的經(jīng)銷渠道，通過建店后天的努力也可以實(shí)現(xiàn)有效銷售。
定制家居銷售渠道主流在零售，其次是精裝修，這讓很多跨界門窗經(jīng)銷商們難以適應(yīng)，他們習(xí)慣了開分銷，遍布銷售網(wǎng)點(diǎn);做大的工程項(xiàng)目，大錢進(jìn)大錢出;很多代理甚至自身擺脫了零售，而成為獨(dú)立的單純運(yùn)作品牌的銷售管理運(yùn)營中心，定制家居的這種高度扁平化的銷售渠道和零售主導(dǎo)的經(jīng)營模式，很快讓這部分代理感覺“小行業(yè)，做不大”。
要做好定制家居，就必須選擇專業(yè)經(jīng)營的渠道，實(shí)力越大的經(jīng)銷商，越難經(jīng)營好定制項(xiàng)目，定制的高度專業(yè)化、服務(wù)的個(gè)性化、流程的細(xì)節(jié)把控都讓跨界大佬們不知所措。所以說，開局決定終局，定制家居贏在開端才能贏在終端，這就是為什么大多數(shù)品牌異常重視開業(yè)活動(dòng)的原因，在這個(gè)行業(yè)體現(xiàn)的非常明顯。
包括門窗在內(nèi)的跨界強(qiáng)勢品牌為何進(jìn)軍定制家居后出現(xiàn)大規(guī)模“水土不服”?縱觀以上四點(diǎn)，不難看出跨界品牌做定制家居為何鮮有成功案例。個(gè)中緣由，不外乎走入了各種誤區(qū)，其不成功是偶然亦是必然。
