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俗話說，蘿卜爛在心，堡壘往往從內(nèi)部被攻破。
所以，企業(yè)的組織能力建設(shè)，首先是高層領(lǐng)導(dǎo)核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)與高層領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng)提升。
一個(gè)企業(yè)要打造超強(qiáng)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，首先要保證核心層的成員都是金子。
下屬跟著項(xiàng)目經(jīng)理就圖兩個(gè)，第一個(gè)有肉吃，第二個(gè)能學(xué)到東西。
當(dāng)高管兩樣都沒有的時(shí)候，這些優(yōu)秀的年輕人就從公司離開了，因?yàn)檎嬲齼?yōu)秀的人才都不愿意跟著平庸的領(lǐng)導(dǎo)工作。
這些優(yōu)秀人才離開，對企業(yè)來說是非常大的損失。
記得前段時(shí)間，一位大V無奈地表示今年辭退了一個(gè)重要的高管。
原因很簡單，自從這位高管入職后，公司很多非常優(yōu)秀的年輕人，竟然都主動(dòng)離職了。
這位大V后來深入了解了情況才發(fā)現(xiàn)，原來這位高管日常愛好開會(huì)，每天都要占用下屬三四個(gè)小時(shí)的時(shí)間。
會(huì)議上，都是說一些正確的廢話，不是重復(fù)毫無意義的事項(xiàng)，就是樹立領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)。
團(tuán)隊(duì)真正遇到問題只會(huì)拋出經(jīng)驗(yàn)主義，要是沒有經(jīng)驗(yàn)，他就故意含糊其辭甚至視而不見。
從那以后，這位大V深惡痛絕，千萬不能再招為偽高管。
1、什么是偽高管?
(1)工作沒有成果
有些人在外企、大公司工作了很多年，簡歷包裝得很好，把工作經(jīng)歷吹得天花亂墜。
但去了民營企業(yè)，卻做不到躬身入局，也不會(huì)拜訪客戶，每天都坐在辦公室里看報(bào)表，不了解客戶的需求。
面對工作束手無策，像個(gè)無頭蒼蠅一樣，沒有方向，找不到工作重點(diǎn)，還喜歡瞎指揮，喜歡擺管理者的架子，最后導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有成果。
不僅沒成為老板的左膀右臂，還成了公司前進(jìn)路上的絆腳石。
(2)只會(huì)執(zhí)行，不會(huì)思考
有很大一部分高管是沒有自己的思考的，雖然坐在高管的位置，實(shí)際上卻像是基層管理者，只知道執(zhí)行，照章辦事。
老板怎么說就怎么做。
而且還要告訴下面的人，是老板這么安排的，將矛盾轉(zhuǎn)移到老板和員工身上。
他變成了一個(gè)傳聲筒。
這樣的偽高管還不敢做決策，追求保險(xiǎn)策略，他不求工作有所突破，只求不要出差錯(cuò)。
根本不能指望他成為“組織的主人”。
(3)沒有心胸，害怕別人超過他
還有一類偽高管，做不出實(shí)績，也從來不培養(yǎng)下屬，因?yàn)樗ε陆虝?huì)徒弟，餓死師傅。
總是在害怕別人超過自己，從而被取代。
一旦下屬表現(xiàn)好，就會(huì)找機(jī)會(huì)打壓下屬。
正如帕金森定律：一個(gè)管理者害怕別人超過他，所以就會(huì)找不如他的人。
最終，兩個(gè)平庸的助手會(huì)分擔(dān)他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會(huì)對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。
兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。
到最后，組織越來越臃腫，人效越來越低，開始內(nèi)卷。
2、什么是真高管?
(1)真懂業(yè)務(wù)，不是只會(huì)定指標(biāo)
很多業(yè)務(wù)中高層懂業(yè)務(wù)的程度是嚴(yán)重不夠的。
很多高層久疏戰(zhàn)陣，手感早都沒了。
即使還自認(rèn)為懂，很多人懂的也是過去那段粗放式發(fā)展階段的業(yè)務(wù)。
那種懂的程度，不僅不能叫懂，在新的發(fā)展階段中甚至是公司前進(jìn)的障礙。
如果懂的話，你能否把公司的運(yùn)營系統(tǒng)建立起來?
那樣的話，公司的中高層就不用整天忙著“救火”，就能有時(shí)間把組織工作列上日程了。
如果懂，你能否創(chuàng)建出屬于你們公司獨(dú)特的KPI?
總是停留在銷售額和利潤這種表層的、誰都會(huì)說的指標(biāo)上，你是真懂業(yè)務(wù)嗎?
如果真懂業(yè)務(wù)，你難道會(huì)說不清楚公司業(yè)務(wù)需要什么特質(zhì)的人才嗎?
業(yè)務(wù)中高層深入懂業(yè)務(wù)，組織問題就已經(jīng)少一半了。
(2)找出解決方案，而不是錯(cuò)誤
我們不是在提倡你只注意那些進(jìn)展順利的事情。
我們知道人們總是能從錯(cuò)誤中學(xué)到東西。
然而，當(dāng)你的員工帶著問題來找你時(shí)，你回應(yīng)他們的方式是至關(guān)重要的。
情緒失控是不能解決問題的。
美國斯坦福商學(xué)院進(jìn)行過一項(xiàng)調(diào)查，詢問了80多名IT行業(yè)的員工：
當(dāng)工作中突然出現(xiàn)問題時(shí)，他們的管理者都會(huì)做出什么反應(yīng)。
調(diào)研者向受訪者提供如下陳述，詢問他們是否同意陳述的內(nèi)容：
面對問題，我公司的高管能提出一些建議幫助我解決;
我公司的高管能夠幫助我拿出解決方案。
綜合了受訪者對此類陳述的反饋，再將反饋結(jié)果與他們所在的項(xiàng)目表現(xiàn)做了對比發(fā)現(xiàn)，那四分之一得分最高的管理者團(tuán)隊(duì)比那四分之一得分最低的管理者團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目表現(xiàn)評估中的分值高了39%。
一些管理者為了避免突如其來的問題，會(huì)告訴他們的員工“要是沒有想到可能的解決方案，就不要來找我”。
這種思路是有問題的。
有時(shí)，員工需要和領(lǐng)導(dǎo)者一起討論出可行性解決方案。
如果你總是希望他們能獨(dú)立解決，那等你最終面對問題的時(shí)候，恐怕為時(shí)已晚。
在斯坦福商學(xué)院的研究中有類似的反饋：
“我們公司的高管往往在一開始得知問題時(shí)反應(yīng)過激，在了解全部情況之后會(huì)慢慢冷靜下來。
正因如此，團(tuán)隊(duì)成員，也包括我自己，在一點(diǎn)兒解決思路都沒有，或者問題非常嚴(yán)重的時(shí)候，是不會(huì)去找他的。”
如果你很困惑，自己總是沒能及時(shí)得到問題的反饋，并因此錯(cuò)失解決機(jī)會(huì)的話，那可能是因?yàn)槟愕膯T工不敢跟你反映問題。
你應(yīng)該幫助員工拓展視角，找到解決方案。
而不是讓自己成了員工要解決的一個(gè)問題。
(3)懂得搭建團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是為了打勝仗，為了完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
按照管理大師們的觀點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)的作用就是要突破個(gè)人的限制，實(shí)現(xiàn)1+1>2。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心就是在協(xié)作的前提下進(jìn)行分工，分工目的是為了協(xié)作，整體利益最大化。
每個(gè)人都獨(dú)當(dāng)一面，發(fā)揮每個(gè)人的長處，同時(shí)相互補(bǔ)臺，讓每個(gè)人的劣勢少發(fā)揮作用，甚至不發(fā)揮作用。
企業(yè)在不同發(fā)展階段，所面臨的核心任務(wù)是不一樣的，團(tuán)隊(duì)中成員所承擔(dān)的責(zé)任，必須適時(shí)優(yōu)化調(diào)整。
優(yōu)秀的高管，懂得企業(yè)在不同的發(fā)展階段，把合適的人才組建在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，發(fā)揮各自的優(yōu)勢潛能。
團(tuán)隊(duì)成員要想不被企業(yè)發(fā)展所“淘汰”，必須不斷學(xué)習(xí)，努力適應(yīng)，而團(tuán)隊(duì)管理者的自我超越更是關(guān)鍵。
按照管理大師德魯克的觀點(diǎn)，一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)一定要有四個(gè)角色，有人喜歡思考，有人善于行動(dòng)，有人熱衷于混圈子(拋頭露面)，有人容易相處。
所以說，這就要求高管拿出真刀真槍來，有時(shí)候甚至要拿出一點(diǎn)“傻勁”，需要“比慢”“比呆”，扎扎實(shí)實(shí)，慢慢沉淀。
不能“投機(jī)取巧”，不能有“僥幸心理”，管理者自我需要不斷完善，精益求精。
好的管理工作實(shí)際上是比較“枯燥”的，需要一種韌性和意志力，不達(dá)目的不罷休。
讓一些比較聰明的人做管理，其實(shí)有點(diǎn)難，聰明人一般對人要求是比較苛刻的，他們總是喜歡找“巧妙”的辦法來解決問題，不愿意“死磕”，不愿意下“笨功夫”。
當(dāng)然如果有人非常聰明但又愿意下“笨功夫”，那很大可能就是高手了，是天才級人物了，基本上干什么成什么。
許多企業(yè)發(fā)展比較慢，沒有抓住大好機(jī)會(huì)。
一個(gè)主要原因就是團(tuán)隊(duì)缺乏多樣性，全是某一類人才，這樣的組織缺乏張力（詞條“張力”由行業(yè)大百科提供）。
這種企業(yè)發(fā)展肯定快不了。
3、從“偽高管”到“真高管”
走出“偽高管”窘境，是優(yōu)秀的企業(yè)消滅發(fā)展焦慮的唯一出路。
管理的本質(zhì)是通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)人。
管理者不是高高在上的，管理者和員工的關(guān)系更像是教練和運(yùn)動(dòng)員，通過合作，最后獲得比賽的勝利。
企業(yè)雇傭的是整個(gè)人，而不是一雙手。
因此，管理者也要升維，認(rèn)識到自己的責(zé)任。
所以管理不是為了管理而管理，而是要幫助他人成長。
當(dāng)管理者提高了每一個(gè)人的能力，最后就會(huì)形成組織的力量，這也是管理者的意義所在。
當(dāng)然，管理者也是凡人，也有很多煩惱，往往心有余而力不足。
他們明明很想帶領(lǐng)好團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，卻苦于不知道該如何培養(yǎng)下屬。
這也是越來越多的企業(yè)開始建立自己的企業(yè)賦能中心的原因。
人才的流失會(huì)造成企業(yè)無形資產(chǎn)的虧損。
更加高效的實(shí)現(xiàn)路徑應(yīng)該是由企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)目前的高管團(tuán)隊(duì)，不斷學(xué)習(xí)進(jìn)化為一個(gè)“真高管團(tuán)隊(duì)”，在這個(gè)集體前進(jìn)的過程中，每位高管都能快速進(jìn)化成更優(yōu)秀的“真高管”，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)良將如潮。
